6月17日晚間消息，京東集團董事局主席劉強東在一場分享會中，深度剖析了京東做外賣的核心邏輯——本質是做供應鏈，同時談及了公司戰略發展的6字訣：體驗、成本、效率。

劉強東透露，京東未來最重要的一個戰略是國際業務。他強調，京東的國際業務不走跨境電商模式，而是堅持本地電商，本地員工、本地採購、本地發貨。

新浪科技梳理了劉強東內部分享全文，略有刪改：

京東集團每隔三年會有一個新的商業模式出來，我們一直保持，當然最近這五年，京東沒有任何新的東西，很遺憾。最近五年可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這麼說，沒有創新，沒有成長，沒有進步的五年，應該算是我創業史上是最沒有特色的、貢獻價值最少的五年。未來每年都會有一個創新項目，現在已經有包括穩定幣在內的6個創新項目在陸續推出。

所有業務都圍繞供應鏈展開

2007年，我們做了第二個公司——京東物流公司，之後每三年出來一家新的公司，後面就出來京東金融、京東工業、京東健康、京東產發。當然，京東集團所有的業務，我們只圍繞着“供應鏈”展開，如果跟供應鏈無關的事情，我從來不碰。現在幾乎做到所有業務，100%都是圍繞着供應鏈來做。

所以，我這一輩子，或者說整個京東集團，都一直圍繞供應鏈開展業務，我們並不是一個所謂多元化的公司，看似我們有很多公司，但其實所有的公司都服務於供應鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈。

大家看到的是跟興哥（王興）的外賣之爭，老百姓點餐，但其實我們做的是背後的生鮮供應鏈，這是我真正想要的。前端賣飯菜我可以永遠不賺錢，我靠供應鏈賺錢是可以的。

我們現在有40%交叉銷售，用戶會去買我們電商的，所以我們虧的錢也比去買流量划算，是這麼個邏輯。

品牌商創造的價值比零售商高得多

2009年，我們又做了一個很大的決策，就是進入大家電。跟2007年進入物流一樣，當時所有的投資者都反對，因為亞馬遜也沒做大家電，當時還有強大的國美、蘇寧，大家覺得我們體量太小。

但是為什麼我覺得能做成？核心的邏輯是，2009年整个中國家電品牌商行業的凈利潤不到2個點，只有1%點幾，包括美的、海爾、格力全部算在內，整个中國家電產業行業凈利潤是1點幾，但兩大零售巨頭（國美、蘇寧）凈利率高達6%，蘇寧最多的時候是6.5%，毛利率17%、18%。

我算了一下，如果我們在線上賣家電，可以把成本降到6%，意味着我毛利率做到8%就能賺錢，我可以讓利給消費者10個點，當然我不是全讓利給消費者10個點，因為我堅持認為品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒的風險、做的事情比我們零售商高得多。

沒有品牌，經濟永遠沒有質量

在產業鏈分工的時候，京東有“三毛五理論”，我們希望零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應該給品牌商拿走，這樣才能促進品牌的發展。

因為沒有品牌，咱們國家的經濟永遠沒有質量，如果這個國家永遠靠垃圾貨、白菜貨，這個國家的經濟永遠不可能好。因為生產垃圾貨的工廠，老闆也賺不到錢，他得拚命地壓榨員工。把產業工人壓得根本沒有錢消費，他只能買垃圾貨，這樣整個經濟就惡性循環。

一個富裕的國家、真正強大的國家，必須把經濟帶到正循環上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之後就投入研發，生產更好的、質量更高的商品，然後有更新的商品。

品牌商就拚命地給員工漲工資，格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資，工人收入高了，他也去買有品牌的商品，然後零售商、品牌商、消費者、產業工人，大家都是雙贏。

所以，今天京東在家電行業絕對是第一大，國美、蘇寧兩家加起來都不到我們的五分之一。但是你看，中國家電品牌商凈利率超過10%，三大家電企業美的、格力、海爾凈利潤都超過10%。京東在家電領域的凈利潤大概是3~4個點，就是“三毛五理論”，也就是品牌商的利潤是我們的兩倍。當年國美、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍，這就是我們做家電的邏輯。

為什麼我們覺得能夠成功？不是說冒進地過度自信，是分析了產業的經濟利益的分配、行業的成本，成本高達15%。

京東的核心競爭力在於低成本

京東之所以能夠站到今天，沒有死掉，我分享一組數據大家就會知道了：我們在中國大陸就有1600多個物流中心，自營商品數超過1000萬種，我們庫存周轉天數是30~50天。就這一組数字，只要干過零售的，懂零售行業的，就知道意味着什麼，這就是核心競爭力。

所以，京東走到今天，外界對京東的各種各樣的形容其實都是外行，內行看京東的核心競爭力應該看我的成本，這是跟Costco和Sam‘s Club一樣低，零售的綜合成本只有10%，因為我還做了物流。看我們的財報，毛利是17%、18%，其實裏面有廣告費，有物流收入，都是分子、分母放着，我們整個自營的零售費用率只有10%。

10%在零售行業裏面意味着什麼？全世界能夠做到成本只有10%的，全世界只有五家公司，一個是costco，一個是Sam‘s Club，一個是ALDI，一個京東，一個亞馬遜，只有這五家能夠把自營的所有的成本加起來是10%。傳統的商超需要20%，國美、蘇寧需要15%。所以，京東走到今天，其實背後是我們的成本、效率和體驗，支撐着走到今天。

汶川地震時捐出12萬元，寫好“遺書”便赴災區救援

2008年5·12大地震時，我在5月13日就決定要去災區，當時我家裡正好有12萬元個人的錢，我把錢捐完之後又睡不着覺，於是打電話給認識的一幫越野的朋友，約了幾個人從北京一直開到汶川地震中心附近的平武縣，幫助救援。

去之前，我還給全體員工發了封類似遺書的信，說明了如果我回不來怎麼辦。當時我們整整幹了14天，到14天後所有路全通了，所有社會車輛、SUV都能進去，不需要我們了，然後我們才回來。

回來后我定了一個規矩，以後我們國家任何地方發生災害的時候，就近的庫房倉儲經理有權而且必須把貨物捐出去。從2008年到現在為止，我們捐了20多次。可能物資不怎麼值錢，大概相當於幾千輛卡車物資，但是令我欣慰的是，我們國家從2008年之後再發生的所有自然災害，我們京東的救援物資都是第一個到，最快的時候救援物資4個小時就到了。

京東沒有把利潤當作第一大追求，任何時候都敢說這個話

到去年，我們第三方平台交易總額是4萬多億，集團凈收入11588億，我們的凈利潤只有400多億，我們發的工資是1161個億，我們給兄弟們交的五險一金是180億，我們從2007年到現在18年的時間，我們五險一金交了一千多個億，這些東西都可以合法地成為我劉強東的財富，可以成為我們京東的凈利潤。這不是廢話，因為在中國，外包員工是合法的，但我們京東從來沒做。

我不是吹噓自己，因為這就是我自己創業時夢想，就是要合法賺錢，必須賺錢，企業不賺錢太可怕，企業不盈利談不上責任，失敗的企業給社會帶來巨大負擔，但是我們真正做到了沒有把利潤當作第一大追求，這一點京東敢說，任何時候都敢說這個話。

有人會說你是裝，沒關係，如果哪個企業家能捨棄一千億的真金白銀，大家都裝也挺好，這個世界會變得更好。

全職外賣小哥超過12萬名

我們3月1日進入外賣，截至目前已經超過12萬名全職的外賣小哥，我們每天都有3000到4000人入職，最主要的是人力HR不夠，都分散在全國各地，對我們HR是一個巨大的挑戰，不是我們不想招更多全職的騎手，而是這需要時間，HR確實不夠。

從這個角度大家能夠理解，京東創業21年以來，為什麼要那麼做，為什麼不這麼做，為什麼跟人家反着做？我們不是為了顯擺自己、賣弄自己，都是從創業第一天開始就想好的。

就像京東總部在這裏，而不是在市中心一樣。因為大企業就不應該在市中心，想一下，今天京東集團已經6萬人，如果6萬人在朝陽或者海淀，我們一家企業就把周邊四五個街區全給堵癱瘓了，嚴重影響一個城市正常的運營和老百姓的生活。

京東六字戰略：體驗、成本、效率

我們京東能夠贏，能夠走到今天，我們的戰略就是六個字：體驗、成本、效率。體驗做到最好，成本做到最低，當然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎上。

我也毫不客氣地講，如果沒有京東自營優勢的話，如果是純平台模式的話，京東早就死了。就是因為有自營，獲得了無數用戶的信任，大家信任我們京東自營，在吃老本。

我不想壓榨員工，但是我們行業正常的拼搏精神要有，那我一點辦法沒有，但是我會給兄弟們漲薪。當時我就說，我知道非常辛苦，比以前過得更辛苦一點，但是現金收入我會不斷地漲，漲了七次，一年半的時間，你問問所有的兄弟們，現金收入再差的人也都漲50%，P5以上的員工基本上就是翻倍。

2023年我重新回京東上班，現在京東戰略完全恢復過去了，體驗、成本、效率，大家應該能感受到，我相信這段時間，京東的購物體驗其實比以前好很多，我們也每個月看這個数字，體驗感一點點提高。

成本方面，我們在逐步加大優惠的基礎上，通過大量的技術，特別是人工智能、機器人等技術持續不斷地降低成本，我們的庫存周轉天數，堅定地認為可以優化到20天到25天。

對於京東來講，優化一天，未來就是100億的現金流，五天就可以出來500億的現金流，是真金白銀。我們的賬期59天，這也就意味着我們非常高的效率，不會去壓榨我們的供應商，不需要拖到90天的賬期、120天的賬期。

京東國際業務不走跨境電商模式

未來最重要的，一個是國際，我們在歐洲幹了三年，現在歐洲的基礎設施基本建成，還不夠，還得再干半年，干到今年年底，明年才能開始營業，但是距離歐洲營業我們已經幹了四年，京東的商業模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好幾年的基礎，才能做生意。

京東的國際業務不走跨境電商的模式，我堅定地認為跨境電商的模式長期來看不可持續。此外，跨境電商只能賣便宜貨，便宜貨嚴重影響我們國家的形象。

很長一段時間，Made in China已經變成了高品質的代表，30年前，Made in China，歐美人一看Made in China就開始害怕，不敢買。大家想一想，從2010年開始，全世界見着Made in China就覺得好。

所以，一句話，我的國際業務戰略是本地電商，本地建團隊，我們已經超過2000名員工，然後本地採購、本地發貨，只賣有品牌的貨。

當然我們的戰略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的，我跟亞馬遜相比，京東沒有任何優勢。所以，我們在國際上初期簽訂了1000个中國品牌，我們的定義是讓中國這1000個品牌成功，我們京東就成功了，因為這1000個品牌亞馬遜也沒有，當地的零售商也沒有。如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌，京東真的沒有任何優勢可言。

所以，接下來我們可能還得要五年的時間，這1000個品牌要一個一個談，要給他們做合規，要做當地的認證，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去，然後整貨櫃地運過去，當地報關，當地賣。

同時，賣的雖然是中國品牌，但都像美的、海爾的品質，說實在的，我們中國好的品牌品質真的已經超過歐美了，創新更比他們強，比如小家電，全世界所有的小家電的創新全部在中國，98%都在中國。所以，我們就希望把這些品牌帶出去。

所以，國際業務一句話，京東所有的商業模式，我們都沒法三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企業就是這樣，如果我們堅定地認為要做自己正確的事情才能夠走長遠。

要堅持每年都有創新

剛才提為什麼做外賣，外賣其實背後我們要的是生鮮供應鏈，因為京東集團是服務供應鏈的。老實說我跟興哥是很好的朋友，當然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問，我說能不能618期間請興哥喝喝酒，當中一個哥們兒對雙方有點熟悉，他說建議你等一等，現在不是最佳時刻，我覺得有道理。

我認真的，我是非常尊重他，很認可他。但是市場很大，我認為市場很大，而且再過一個月之後，我相信今天在座的各位朋友能看到，我們外賣其實很快就出來一個跟美團完全不同的商業模式。所以，我們從做第一天開始，已經在做很多項目。

允許我賣個關子，一個月之後跟大家見面，我們也期待這種商業模式能夠真正徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比的又安全的食品、食物。

我們這一年半的時間，集團大概還有6個創新項目。

我們還有穩定幣，我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩定幣牌照，通過穩定幣牌照能夠實現全球企業之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒鐘之內。希望有一天大家在全世界消費的時候，京東穩定幣可以作為全球的支付手段。

我想說的是，未來我們還堅持每年都要有創新，雖然這麼多創新項目不可能都成功，終究有些項目會失敗的，為此損失一些時間和錢，但是企業就是這樣，你不去承擔這些風險，永遠不可能做出成功的東西，所以每年我們都會有一些新的創新項目。

新的模式不容易再做了，因為我們的供應鏈已經布局七八個了，供應鏈環節我們都做了，我們不準備再出全新的商業模式，但是我們會把現有的七八個，圍繞着供應鏈為核心的這幾個商業模式做深、做強、做成國際化業務。

以上就是我跟各位兄弟們分享的，謝謝大家！